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Wie sich das Konzept der Neuen Autorität etablieren lässt
B2B Wirtschaft | Frank H. Baumann-Habersack

Wie sich das Konzept der Neuen Autorität etablieren lässt

B2B NORD Wie sich das Konzept der Neuen Autorität etablieren lässt
Burgdorf/Hannover (em/lr) Mitarbeiter empfinden Chefs, die sich weiterhin allein auf ihre Fachkompetenz, Titel, Position und Erfahrung verlassen, nicht mehr als Führungsautorität. Was Neue Autorität ausmacht und wie sie entsteht, erklärt Frank Baumann-Habersack.

Führungstechniken und -tools reichen heute nicht mehr, um als Vorgesetzter akzeptiert zu werden und damit die volle Wirkung entfalten zu können. Denn Führung gelingt nur, wenn sich Chef und Mitarbeiter wechselseitig achten und respektieren. Dafür bedarf es einer Führungshaltung, die auf einem zeitgerechten Verständnis von Autorität basiert: Neue Autorität. Das Konzept der Neuen Autorität erfordert einen Paradigmenwechsel in der Führung. Um diesen Wandel zu initiieren und zu gestalten, ist auf drei Ebenen anzusetzen: individuell, kulturell und strukturell.

Individuell: Die Macht des Einzelnen zur Veränderung
Führungskräfte können sich weiterentwickeln, indem sie ihre grundsätzliche Führungshaltung anhand biografischer Modelle zu Autorität reflektieren. So werden nicht mehr hilfreiche Führungsvorbilder bewusst, die sie in ihrer heutigen Führungsarbeit blockieren. In der Folge können sie eine zu ihrer Persönlichkeit passende Führungseinstellung entwickeln. Die Grundlage für authentische Führung und Vertrauen. Neben der Auseinandersetzung von persönlichen Quellen von Autorität, gilt es für Führungskräfte, ihre Konfliktkompetenzen und emotionale Intelligenz auszubauen. Die Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit und Werten trägt ebenfalls dazu bei, eine innere Führungshaltung zu entwickeln, die nicht angelernt, aufgesetzt oder kopiert wirkt. Darauf kommt es an. Denn spätestens in Konflikten würde diese „Verkleidung“ zum Nachteil aller Beteiligten demaskiert – mit den entsprechenden negativen Effekten.

Kulturell: Die Macht kollektiver Bilder
Jede Unternehmenskultur stellt eine Art Kompass dar, sie erleichtert die Kommunikation und die Entscheidungsfindung, indem sie vorab bewertet, was wichtig beziehungsweise unwichtig ist. Dadurch ist die Unternehmenskultur eine Art „Autopilot“, der für die Menschen viele Fragen der Zusammenarbeit beantwortet. Zudem beeinflusst die Kultur ihrerseits die Haltungen und Verhaltensweisen der in ihr zusammenkommenden Menschen. Und diese, von der obersten Hierarchie-Ebene über die Führungskräfte bis zu allen Mitarbeitern, halten die Kultur aufrecht, in dem sie sich den unausgesprochenen Verhaltensregeln anpassen. Das kann einerseits Effizienz bewirken, anderseits aber auch Veränderungen hemmen. Wie sehr diese soziale Wechselwirkung von Kultur, innerer Haltung und Verhaltensweisen für die Zusammenarbeit in Unternehmen unterschätzt wird, zeigt ein Blick auf die auch heute noch häufig zu beobachtenden Auswirkungen autoritärer Führung auf Kreativität, Fehler und gute Arbeit. Ein Unternehmen mit solch einer Kultur kann nur sehr schwer auf Dauer am Markt bestehen, auch wenn es mehrere Jahrzehnte dauern kann, bis Konsequenzen sichtbar werden, siehe VW oder Schlecker. Zu Beginn sollte eine Analyse zeigen, wie in der Organisation Führung verstanden und gelebt wird. Die Analyse sollte zudem erfassen, welche Änderungen in der Führungskultur Mitarbeiter erwarten. Die Kulturanalyse sollte des Weiteren untersuchen, wie die Vorgesetzten auf nichtkooperatives Verhalten der Mitarbeiter reagieren und wie der Umgang mit Würde und Respekt ist. Das Ergebnis kann als Grundlage für den Übergang zu einer Führung nach dem Konzept der Neuen Autorität dienen:

• Die Anforderungen von Führung für das Umsetzen der Unternehmensstrategie und der gesteckten Unternehmensziele lassen sich hinterfragen: Ist die aktuelle Führungskultur hilfreich und unterstützend für unsere Strategie und Ziele?
• Die Relevanz der Fundamente des Konzepts der Neuen Autorität für das Unternehmen lässt sich prüfen: Welche Fundamente stehen in (Werte-)Konflikten mit Elementen unserer Führungskultur?

Aus den Abweichungen zwischen Soll- und Ist- Kultur ergeben sich die Handlungsfelder für einen Wandel der Führungskultur im Sinne des Konzepts der Neuen Autorität.

Strukturell: Die unterschätzte Macht
Aufbauend auf die Kulturanalyse sollte die aktuelle Organisationsstruktur überprüft werden. Die Struktur wird unter anderem sichtbar durch die (räumliche) Zuordnung von Mitarbeitern zu Gruppen beziehungsweise Teams, die Anzahl der direkt disziplinarisch zugeordneten Mitarbeiter (Führungspanne), die Über- und Unterordnung in der Hierarchie verbunden mit Rechten und Pflichten zur Aufgabenerfüllung sowie den sich daraus ergebenden Stellenbeschreibungen. Die Organisationsstruktur zeigt sich auch in Kontroll- und Dokumentationsmaßnahmen wie beispielsweise Mitarbeiterbewertungen, Personalakten, Vergütungs- und Beförderungssystemen sowie Qualitätsmanagement. Diese strukturellen Elemente beeinflussen ihrerseits Verhalten und Haltung aller am Unternehmen beteiligten Menschen und wirken kulturprägend. Ebenfalls ist es wichtig, dass die Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung systematisch betrieben wird. Fazit: Die Wechselwirkung des individuellen, kulturellen und strukturellen Wandels im Sinne der Neuen Autorität schafft die Voraussetzung dafür, dass Führungstools und auch agile Projektmanagementmethoden wie Scrum ihre vollen Effekte entfalten können.

Foto:
Frank H. Baumann-Habersack ist seit über 12 Jahren geschäftsführender Gesellschafter der systemischen Organisationsberatung baumann.partner sowie Akademieleiter von Autoritum®-Akademie für Persönlichkeit und Führung in Burgdorf / Hannover. Neben der Begleitung von Führungskräften als Sparringspartner und Coach gehört die Gestaltung agiler Unternehmenssowie Führungskulturen zu seinen Kernkompetenzen.
www.baumannpartner.com
www.autoritum.de
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