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Wie Unternehmen ein funktionierendes Bonussystem einführen
B2B Wirtschaft | Markus Milz

Wie Unternehmen ein funktionierendes Bonussystem einführen

B2B NORD Wie Unternehmen ein funktionierendes Bonussystem einführen
Köln (em/lm) Leistungsorientierte Vergütungssysteme (LOV) können Mitarbeiter stark motivieren und zu besseren Ergebnissen führen – wenn der richtige Ansatz gewählt wird. Wie es gelingt, Anreize richtig zu setzen.

Chefs, die sich zielorientierter handelnde, engagiertere und erfolgreichere Mitarbeiter wünschen, benötigen ein variables Entlohnungsmodell, dem „harte“ und „weiche“ Kenngrößen zugrunde liegen und dessen Ergebnis ein Vertriebsmitarbeiter selbst beeinflussen und steuern kann. Die Einführung einer leistungsorientierten Vergütung sollte auf (mindestens) zwei Säulen gründen. Die erste Säule beurteilt die Arbeitsqualität des Mitarbeiters als „weiche“ Kenngröße unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule stellt eine „harte“ quantifizierbare Erfolgsmessung dar. Je nach Aufgabenfeld und Branche kann die Gewichtung zwischen beiden Säulen stark schwanken. Im Vertriebsaußendienst, der per Umsatzprovision zu Absatzsteigerungen angespornt werden soll, könnte die Bonusvergütung wie folgt geregelt werden, um mögliche Zielkonflikte zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten aufzuheben. Beispiel: Angenommen, der Vorgesetzte schätzt, dass ein Außendienstler in seinem Vertriebsgebiet im Jahr 2015 einen Umsatz von 700.000 Euro bis 1 Million Euro erreichen wird, um eine Prämie zu bekommen. Wie hoch diese Prämie dann sein wird, hängt von dem tatsächlich erreichten Umsatz und dem selbst definierten Ziel des Mitarbeiters ab. Im Rahmen eines Zielgespräches wird der Vertriebler aufgefordert, selbst einzuschätzen, wie hoch der von ihm erwartete Jahresumsatz ist, sofern er die für ihn maximal mögliche Prämie erreichen will.

Mut zahlt sich aus
Ist der Vertriebler vorsichtig, schätzt er seinen Ziel-Umsatz zum Beispiel auf 752.000 Euro. Je nach erreichtem Jahresumsatz kann er so beispielsweise eine Prämie zwischen 2.000 Euro und 7.500 Euro erreichen. Schafft er den Ziel- Umsatz bereits im Oktober, käme er auf eine Prämie von 3.800 Euro. Bleibt er weiter konsequent vertriebsaktiv, sodass er bis zum Jahresende 952.000 Euro Umsatz erreicht, bestünde seine Prämie sogar aus 6.800 Euro. Hätte er mit etwas mehr Mut sofort einen Ziel- Umsatz von 952.000 Euro gewählt, läge seine Prämie bei 8.800 Euro. Spätestens im folgenden Jahr wird dieser Mitarbeiter daher genau überlegen, wie anspruchsvoll er seinen Ziel- Umsatz wählen sollte. Wie die Prämientabelle zeigt, besteht die Möglichkeit, mehrere Zielgrößen miteinander zu kombinieren. In dem dargestellten Beispiel ist dies, neben dem Umsatz, der Deckungsbeitrag. Insbesondere Vertriebsmitarbeiter haben oft die Möglichkeit, sich mit Rabatten und Preisnachlässen Umsatzchancen zu Lasten der Marge zu erkaufen. Die betriebliche Praxis zeigt, dass es – wo immer möglich – sinnvoll ist, gewisse Bedingungen an das Erreichen von Prämienzielen zu knüpfen. Im genannten Beispiel kann sich der Mitarbeiter die Prämie nur sichern, wenn er einen Deckungsbeitrag von mindestens 23 Prozent erreicht. In Kombination der beiden Ziele Mindestdeckungsbeitrag (= notwendige Bedingung) und Umsatz (= hinreichende Bedingung) ergibt sich die Zielmatrix in der Prämientabelle. Zusammenfassend erfüllt ein solches System folgende Eigenschaften: 1. Die optimale Prämie wird erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe erreicht wird. 2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte. 3. Die maximale Prämie wird erreicht, wenn ein hohes Ziel vereinbart und erreicht wird. Die erläuterte Systematik lässt sich ohne weiteres auf andere Unternehmensbereiche übertragen. Die Leistung eines Recruiters eines Zeitarbeitsunternehmens etwa lässt sich zum Beispiel anhand der Mitarbeiter im Personalpool messen; die einer Sachbearbeiterin einer Versicherung, an der Anzahl bearbeiteter Schadensfälle oder verantworteter Akten und so weiter. Für (fast) alle Unternehmensbereiche können quantifizierbare Leistungskennzahlen gefunden werden. Entscheidend für den Erfolg leistungsorientierter Vergütungssysteme ist die Wahl der richtigen Grenzen und Schwellen. Wenn alle Mitarbeiter sich ganz unten oder alle ganz oben einsortieren, wurde etwas falsch gemacht – entweder bei der Konzeption des Bonussystemes oder in der Kommunikation über dessen Hintergrund. Um „schlechtere“ Mitarbeiter zu motivieren, ohne die „guten“ zu bestrafen, können neben den Stärken und Schwächen der Mitarbeiter auch das Vertriebsgebiet und die persönliche Lebenssituation in das Anreizmodell einbezogen werden.
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